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Bruno M. ou comment mettre en place une organisation Supply Chain pérenne, visible et adaptée à la culture

Supply chain perenne

Bruno M. ou comment mettre en place une organisation Supply Chain pérenne, visible et adaptée à la culture

Février 2020 – Bruno M. est consultant chez adameo. Ces derniers mois, il a créé la direction Supply Chain d’un nouvel acteur de l’agroalimentaire constitué suite à l’acquisition du numéro Un du segment par le numéro Deux. Un projet de grande ampleur puisqu’il s’agit de recommander et d’implémenter, en moins d’un an, une organisation Supply Chain unique pour une entité nouvelle qui réunit deux cultures d’entreprise et de management très différentes.

Quand Bruno accepte cette mission, son objectif n’est pas de réduire les effectifs mais bien de retrouver de l’efficacité et de regagner la confiance des clients, qui ont subi une forte dégradation de leurs taux de service.

 

Conduire le changement par la pratique, étape par étape

 

La première étape est fondamentale : il faut, en deux mois, mettre en place une structure de transition (une direction et ses managers) pour parer l’urgence opérationnelle, préparer la transformation et lancer un audit RH en parallèle. Dans un contexte d’incertitude sur l’organisation, de relations sociales tendues et de turnover important, il est nécessaire de travailler très en amont avec la direction des ressources humaines pour bien comprendre les codes des deux entités, les attentes des différentes populations et les éventuelles résistances au changement.

 

Les six mois suivants sont consacrés à la construction et à la mise en œuvre de l’organisation Supply Chain cible et des processus qui lui sont associés. En lien étroit avec la direction générale, Bruno redéfinit les modes de management, les périmètres d’activité, les rôles et les responsabilités. Au moyen d’un comité de pilotage hebdomadaire qui intègre toutes les fonctions clés de la nouvelle entreprise, il s’assure de prendre en compte les autres projets stratégiques et de créer de la transversalité.

 

Il faut ensuite implémenter progressivement les premiers processus (et notamment le S&OP) en s’attachant à bien rendre visibles les bénéfices constatés à chaque étape. Les nouveaux processus, outils de reporting et systèmes informatiques ont été sélectionnés pour créer de la valeur et ainsi soutenir l’ambition et la nouvelle taille du groupe dans un marché mondial ultra concurrentiel.

Tout au long du projet, Bruno va trouver des « astuces » pour faire collaborer et avancer ensemble deux cultures d’entreprises très différentes (une entreprise familiale avec une hiérarchie courte d’une part et un groupe international avec des outils managériaux élaborés de l’autre). Sa méthode ? Conduire le changement en le faisant ! C’est-à-dire mettre rapidement les personnes en situation réelle pour dépasser les postures héritées du passé, les aider à s’approprier leur nouveau rôle étape par étape et sans chercher à provoquer un big bang immédiat. Pour Bruno, le défi est de faire adopter de nouvelles pratiques de travail, de management et communication interne tout en prenant en compte les cultures historiques.

 

Le résultat : une transformation humaine et opérationnelle pérenne

 

Au moment où nous rédigeons ce retour d’expérience, la mission est encore en cours et Bruno est encore à la manœuvre mais les premiers impacts se font déjà ressentir. La nouvelle organisation Supply Chain mise en place est désormais au cœur de l’entreprise : elle siège au Comité de Direction pour prendre part aux réflexions stratégiques de l’entreprise et la démarche S&OP a été adoptée comme aide à la prise de décision. Elle permet de donner plus de visibilité au management sur les risques potentiels et les opportunités d’optimisation. La direction a d’ailleurs décidé de faire de 2020 « l’année de la Supply Chain ». Bruno et les équipes du client sont également parvenus à définir leur projet et leur ambition tout en préservant l’équilibre social et en stabilisant le taux de service clients (un plan d’action suivra très bientôt pour l’améliorer).

 

C’est maintenant un programme de formation, de coaching et d’accompagnement qui va être déployé pour accompagner la transformation sur le long terme. Huit mois après le début de la mission, ce sont en effet deux tiers des postes de managers Supply Chain qui sont soit de nouveaux postes, soit des postes occupés par des personnes ayant récemment changé de métiers. Une belle aventure humaine à suivre !

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